Comment négocier avec les gens difficiles de William URY

Ce livre a été écrit à la suite d’un premier ouvrage, lui-même rédigé conjointement par William Ury et Roger Fischer et intitulé Comment réussir une négociation. Reprenant l’exposé de la démarche de négociation présenté dans ce premier livre, Ury présente ici cinq tactiques supplémentaires, pour répondre aux questions de lecteurs mis en difficultés dans son application : comment traiter avec une personne qui refuse d’écouter, se met en colère ou veut à tout prix imposer son point de vue ?

La démarche proposée par William Ury et Roger Fischer s’adapte a priori beaucoup mieux aux situations professionnelles contraignantes que la communication non violente de Marshall Rosenberg. Son premier objectif est de décaler l’enjeu de l’échange : au lieu de s’attaquer mutuellement, il s’agit d’attaquer conjointement le problème.

Dans un contexte de relations de travail tendues, ce préalable permet en effet de faire alliance autour de préoccupations communes plutôt que d’enkyster les échanges sur ce qui n’aurait trait qu’à des inimitiés entre personnes. Cela semble évidemment plus facile à dire qu’à faire. L’auteur insiste donc d’emblée sur ce qu’il a identifié comme étant les 5 obstacles à la coopération :

1) notre réaction

2) nos émotions

3) la position de notre interlocuteur

4) son insatisfaction

5) et son pouvoir

Voici un premier point de convergence entre l’approche prônée par Rosenberg et celle proposée par Ury et Fischer : le premier obstacle aux relations harmonieuses avec l’entourage serait à rechercher en nous-mêmes.

Soit nous nous sentons attaqué et réagissons en miroir aux agressions dont nous nous sentons victime, soit nous avons à cœur de préserver la relation et nous cédons sur nos demandes.

Les émotions négatives de notre interlocuteur constitueraient le second obstacle. Ses capacités à nous pousser dans nos retranchements peuvent se révéler redoutables. Il peut refuser de nous écouter et multiplier les agressions à notre encontre.

Le troisième obstacle résiderait dans le dessein possible de notre interlocuteur de ne privilégier une issue satisfaisante à la négociation que pour lui-même, ne se sentant aucunement concerné par ce que nous pourrions retirer nous-même de l’accord. Pour lui, soit c’est nous qui cédons, soit c’est lui, sans autre alternative possible.

Le quatrième obstacle à la négociation peut être la crainte pour notre interlocuteur de « perdre la face » s’il se rallie à l’une de nos idées ou qu’il fait marche arrière.

Enfin, le cinquième obstacle réside dans l’idée qu’une négociation serait nécessairement de type gagnant-perdant. Si notre interlocuteur peut parvenir à ses fins en usant du rapport de force, pourquoi accepterait-il de coopérer ?

L’auteur propose dans cet ouvrage une « stratégie de contournement » en 5 étapes pour franchir chacun de ces cinq obstacles identifiés. Mais il commence au préalable par rappeler « le meilleur itinéraire pour parvenir à un accord », qu’il avait élaboré conjointement avec Fischer dans l’ouvrage Comment réussir une négociation. Cet itinéraire comporte elle-même cinq étapes :

1) les intérêts

2) les critères

3) les options 

4) les solutions de rechange

5) les propositions

 

Prenons le temps de définir chacune d’elles.

La première étape est très certainement la plus importante : passer d’une négociation de « position » à une négociation « sur les intérêts ».

Nos intérêts correspondent à nos préoccupations, nos besoins ou nos motivations. On retrouve ici une similitude avec l’approche proposée en communication non violente : se centrer sur les besoins (les siens et/ou ceux de son interlocuteur). Il s’agit d’abord de laisser s’exprimer les « positions » de nos interlocuteurs, puis de les questionner ou de reformuler et noter quels sont les intérêts en jeu.

Par exemple : vous avancez l’idée de découvrir un pays d’Asie lors des prochaines vacances avec votre compagnon. Il s’y oppose d’emblée en vous disant que lui veut aller passer deux semaines à la montagne dans les Alpes. Si vous restez l’un comme l’autre centré sur votre position, le choix (et l’issue) de l’échange semble binaire : soit c’est vous qui obtenez gain de cause, soit c’est lui. Vous pouvez ainsi passer des jours, voire des semaines, à essayer de rallier par tous les moyens votre conjoint à votre idée. Vous pouvez cependant choisir une autre alternative et recentrer l’échange sur vos intérêts à tous les deux. A quelles conditions les vacances de chacun d’entre vous seraient-elles réussies ? Quelles sont les données importantes pour chacun ? Pour vous, il s’agit de découvrir un lieu que vous ne connaissez pas, de faire des découvertes gastronomiques et d’avoir la possibilité de vous baigner. Pour votre compagnon, des vacances réussies impliquent un temps de transport raisonnable pour se rendre à destination (moins de trois heures d’avion), du soleil et de beaux paysages. On s’aperçoit d’emblée que le fait de recentrer l’échange sur le thème des intérêts ou des besoins permet d’ouvrir tout un ensemble de nouvelles possibilités.

Analysons maintenant une situation professionnelle à l’aune de ces différents principes. Un examen a été organisé au sein d'une école d’éducateurs. C’est la première fois, suite à une réforme nationale du diplôme, qu’un examen officiel est mis en place au sein même de l’école. La question posée en réunion d’équipe est la suivante : devons-nous organiser une session de rattrapage ?

Certains formateurs pensent que oui, d’autres pensent que non. Chacun développe les arguments qui fondent sa position. Les motivations sont également exprimées : la posture des étudiants, la crédibilité des correcteurs, etc. Il manque cependant un paramètre pour que la décision puisse être tranchée sans que cela apparaisse comme une prise de pouvoir autoritaire d’un groupe sur un autre : celui des critères. Il apparaît en effet indispensable de recourir à des critères objectifs, extérieurs et légitimes pour arbitrer l’affaire. Sur quelles références pourrait-on s’appuyer pour savoir ce qui est juste ? Comment les autres écoles ont-elles procédé ? Quelles sont les pratiques dans les autres institutions d’études supérieures ?

Le recours à des critères objectifs s’opère selon plusieurs étapes : identifier un principe général communément partagé (par exemple, que les étudiants de l’école soient traités équitablement par rapport à ceux des autres écoles), puis un principe de référence (par exemple, regarder ce qui se fait dans les autres écoles d’éducateurs), puis un ou plusieurs espaces de référence (par exemple, les écoles présentes en Ile de France).

Il s’agit ensuite d’être créatif en générant le plus d’options possibles, que l’on cherchera satisfaisantes pour tous.

C’est le moment où l’on se départit véritablement des positions qui avaient été envisagées au départ. Il ne s’agit plus de vanter les mérites de sa propre idée, mais d’inventer de nouvelles options en référence aux critères qui viennent d’être mis à jour. Cette étape aura d’autant plus d’intérêt que chaque personne impliquée se laissera aller à proposer toutes les idées envisageables.

Dans le cadre de la quatrième étape de la négociation, Ury et Fischer proposent de se préparer à un échec éventuel.

Il ne s’agit pas nécessairement de le considérer comme acquis, mais d’utiliser cette possibilité comme un levier supplémentaire pour parvenir à un accord. Car il est possible d’être confronté à un interlocuteur retors, qui préfère user de la force plutôt que de faire preuve de coopération.

Il s’agit alors de trouver sa MESORE, ou « meilleure solution de rechange » : aller en justice, faire arbitrer le problème par le supérieur hiérarchique, démissionner, etc. Il s’agit d’exposer clairement sa préférence pour une solution conjointement satisfaisante, tout en mettant sur la table la meilleure solution de rechange des deux parties.

Pour les auteurs, cette étape est à préparer avec beaucoup d’attention. Il ne s’agit pas de lancer des menaces en l’air, mais d’avoir très sérieusement envisagé quelles étaient les options concrètes en cas d’échec de la négociation.

Par exemple, vos conditions de travail ne vous satisfont pas et vous décidez de solliciter un échange avec votre responsable. Vous pouvez mettre en avant les atouts que vous constituez pour l’équipe et valoriser les résultats que vous avez obtenus. Si vous sentez votre interlocuteur réticent à envisager une amélioration de votre situation et que vous évoquez les autres possibilités d’emploi qui s’offrent à vous hors de l’entreprise, il faut absolument que vous ayez fait des recherches effectives, avec proposition ferme à la clé. Car votre interlocuteur peut vous répondre : « ah oui, et où iriez-vous ? », « et bien, si vous trouvez mieux ailleurs, allez-y »…

Si vous êtes sûr de vous et que vous avez des arguments fermes pour faire valoir vos demandes, votre pouvoir de négociation n’en sera que meilleur. Vous pouvez également mettre en évidence ce qu’une solution conjointement satisfaisante garantira comme bénéfice à votre interlocuteur : vous garder dans l’entreprise lui évitera d’avoir à former quelqu’un d’autre, vous êtes opérationnel et vous avez déjà prouvé votre valeur, etc.

Dévoiler sa meilleure solution de rechange peut rapidement être perçu comme une manœuvre de pression agressive. Il convient donc d’en user en dernière instance, quand vous sentez que votre interlocuteur ne prend pas la mesure des avantages qu’il y aurait à échanger sur le mode de la coopération.

La dernière étape du processus de négociation consiste à établir les bases d’un accord durable : définir des engagements précis, soulever les questions de prévention afin que les engagements pris soient tenus, vérifier la satisfaction des parties à court et moyen-terme, définir des procédures en cas de difficulté d’application, offrir éventuellement un suivi sur le respect de l’accord.

Ces cinq étapes ont le mérite d’être claires et de donner des objectifs précis à mettre en œuvre. Pourtant, l’objet du livre Comment négocier avec les gens difficiles est de répondre aux critiques exprimées par les lecteurs de Comment réussir une négociation qui mettent en avant ses difficultés de mise en œuvre dans de nombreuses situations.

Vos partenaires (ou plutôt adversaires) de négociation ne sont pas toujours bien disposés à s’engager dans la voie d’échange que vous leur proposez. Ils sont sur la défensive, agressifs, méfiants et ont le sentiment que vous êtes décidé à leur jouer un mauvais tour qui les conduira à se retrouver perdants. Peut-être pensent-ils également qu’il doit y avoir un gagnant dans toute négociation, et que celui qui n’a pas su faire valoir ses vues était tout simplement le plus faible. L’usage de la force et de son pouvoir constitue pour certains la seule option possible pour prendre une décision.

 

Les 5 stratégies de contournement

William Ury propose cinq stratégies de contournement susceptibles de convaincre votre interlocuteur que la négociation raisonnée est la seule qui satisfera tout le monde au bout du compte.

Premier conseil : « ne pas réagir, monter au balcon ».

Il s’agit ici de ne pas chercher à contrôler les émotions de son interlocuteur, mais de se concentrer en premier lieu sur les siennes. Si celui-ci nous oppose un « non » ou nous attaque, nous risquons de réagir en cédant, en rompant l’échange ou en contre-attaquant.

Prendre du recul et observer la scène à distance peut aider à apaiser le feu intérieur. Il s’agit de considérer la scène de manière extérieure, en observant ses propres agissements au même titre que ceux de son interlocuteur. Demander une pause peut également s’avérer nécessaire pour retrouver son calme et considérer la situation de manière objective. Cette stratégie peut également permettre de repérer les manœuvres employées par votre interlocuteur pour vous déstabiliser : l’obstruction (bloquer sur une position), les attaques (intimidation, mettre mal à l’aise…), les trucages (mauvaise foi…).

Nommer la manœuvre employée permet bien souvent de couper court à ses effets.

L’auteur insiste : concentrez-vous sur ce que vous voulez vraiment. Est-ce vous défendre, ne pas perdre la face ou parvenir à un accord ? Le choix est parfois difficile à faire…surtout lorsque l’on doit endurer des attaques blessantes, qui nous mettent en difficulté au sein de l’équipe ou de l’institution toute entière.

La deuxième stratégie de contournement est la suivante : « ne pas discuter, passer dans le camp de l’autre ».

Avant de négocier, il faut créer un climat favorable.  Il faut désamorcer la colère, la peur et les soupçons de votre interlocuteur, qui s’attend à vous voir attaquer ou résister. Faites l’inverse de ce que votre interlocuteur attend : écoutez-le, reconnaissez son point de vue et abondez dans son sens chaque fois que c’est possible. Reconnaissez aussi son autorité et ses compétences.

Afin d’amener votre interlocuteur à trouver une solution pour satisfaire les intérêts des deux parties, vous devez suivre la troisième stratégie de contournement : « ne pas rejeter, recadrer ».

Recadrez les dires de l’autre et transformez-les en tentatives de traiter le problème. Pour se faire, posez des questions constructives : pourquoi cherchez-vous cela ? Que feriez-vous à ma place ? Et si nous envisagions telle autre possibilité ?

Recadrez ses tactiques en contournant ses obstructions, en détournant ses attaques et en mettant ses trucages à nu.

Il s’agit ensuite de « ne pas faire pression et de lui faire un pont d’or ».

Car après avoir instauré un climat de négociation favorable à des échanges constructifs, vous êtes enfin prêt à négocier. Posez-vous en médiateur : impliquez votre interlocuteur dans le processus en intégrant ses idées. Essayez d’identifier ses intérêts non satisfaits, notamment ses besoins humains fondamentaux. Aidez-le à sauver la face et faite de l’issue une victoire pour lui. Il est ici repérable que la prise en compte des besoins fondamentaux de l’autre est une dimension importante de la démarche, comme dans le cadre de la communication non violente.

La dernière recommandation concerne l’usage de son pouvoir pour faire entendre raison à son interlocuteur : « ne pas surenchérir, informez votre interlocuteur de votre meilleure solution de rechange ».

Faites-lui comprendre les coûts d’une absence d’accord. Posez des questions-vérité et avertissez-le au lieu de le menacer.

           

Selon mon expérience…

Lors de ma première année en tant que responsable hiérarchique d'une école d'éducateurs, je me suis très souvent sentie désarçonnée par le comportement et les paroles de certains de mes collègues. Parfois, il m’est arrivé d’avoir envie de réagir en miroir à l’attitude de certains.

J’étais accusée de tous les maux ? Cela me donnait envie de renvoyer tout le monde à ses responsabilités.

On me criait dessus ? J’avais envie de crier sur les autres en retour.

On usait de stratégies invraisemblables pour éviter de me parler ou de me croiser dans les couloirs ? J’avais envie de hurler en réunion que je trouvais cette attitude mesquine, immature et irresponsable.

Pourtant, j’étais intimement persuadée que réagir de la même façon ou user des mêmes stratégies que certains était le plus sûr moyen de radicaliser les désaccords, de perdre toute crédibilité et de ne permettre à personne de cheminer progressivement vers un apaisement des conflits. 

Comment l’approche de Wiliam Ury m’a-t-elle été utile ?

Il a fallu que « je monte au balcon » pour y comprendre quelque chose. Ne pas réagir sur l’instant. Prendre le temps de la réflexion. Définir ce que je voulais vraiment.

Je suis alors « passé dans le camp de mes adversaires ». J’ai mesuré à quel point le changement d’organisation rouvrait des blessures infligées bien avant mon arrivée dans l’institution.

Je pense à une formatrice qui souffrait d’un intense besoin de reconnaissance non satisfait. Elle avait été recrutée pour assurer une mission très spécifique dans laquelle elle se révélait très compétente. Mais depuis toujours, d’autres attributions relevant de son statut la mettait en difficulté : l’accompagnement des étudiants concernant leurs écrits, la compréhension des attendus de l’examen et l’analyse des pratiques professionnelles. Très engagée auprès des étudiants, elle compensait ses lacunes par un accompagnement affectif important et un temps infini consacré aux plus fragiles.

Elle était constamment disponible, passait beaucoup de temps sur place et prêtait une oreille attentive aux plaintes. Par ailleurs, elle exerçait une pression importante pour obtenir des étudiants qu’ils lui manifestent leur estime et leur reconnaissance.

Avec la réforme du diplôme et la réorganisation de l’école, cette formatrice (à quelques années de la retraite) s’est retrouvée tenue de consacrer proportionnellement davantage de temps aux missions qui la mettaient en difficulté. Cela a engendré un regain de stress et d’angoisse chez elle.

J’ai alors tenté de l’accompagner au mieux, mais toutes mes tentatives étaient interprétées comme une manière de la contrôler davantage. J’ai cherché alors à mieux comprendre le contenu de son activité : qu’avait-elle mis en place pour les étudiants ? Comment travaillait-elle ? Qu’est-ce qui la mettait concrètement en difficulté ? Elle a pu se sentir valorisée et a accepté d’échanger concernant ses difficultés. Cela ne l’a pas empêchée de manifester sa détresse dans le cadre d’une réunion d’analyse du processus de formation en présence des étudiants.

Consternés de voir « leur » formatrice exprimer sa souffrance de manière si ostensible, les étudiants étaient sidérés. Dans un contexte où eux-mêmes avaient besoin d’être rassurés, cette attitude était pour le moins déstabilisante.

Comment rassurer les étudiants tout en préservant la formatrice ?

Mettre à plat ce qui était excessif dans son attitude me paraissait inopérant. Je voulais que les étudiants soient préservés de ces conflits internes qui ne les concernaient pas, et je voulais pouvoir continuer à travailler avec cette formatrice, en lui offrant autant que possible le soutien dont elle avait besoin.

Où placer la limite entre la prise en compte des besoins individuels et la prise en compte des contraintes du projet collectif ?

C’est l’une des questions qui se pose régulièrement au responsable d’équipe. Dans ce cas particulier, j’ai fait le choix de « ne pas rejeter, mais de recadrer ». J’ai expliqué aux étudiants que ces difficultés ne les concernaient pas et qu’il était regrettable qu’ils y soient confrontés de cette manière. Ils ne pouvaient pas juger de la situation, n’en maîtrisant pas tous les enjeux. Par contre, il fallait qu’ils sachent que je prenais à cœur de continuer à discuter avec cette formatrice pour trouver une issue acceptable aux difficultés qu’elle rencontrait. Les étudiants ont été pour la majorité apaisés par ce discours. J’ai pu par ailleurs continuer à travailler avec la formatrice en question.

Les propositions faites par Wiliam Ury pour négocier dans un cadre contraignant me paraissent extrêmement pertinentes. Elles invitent à prendre du recul et le temps de la réflexion. Comprendre les causes des difficultés rencontrées ne fait cependant pas partie de la démarche. Ainsi, si celle-ci a le mérite de prendre en compte certains enjeux inhérents à la dynamique du collectif de travail, même si ce n’est pas de manière explicite, elle ne donne pas de clé pour mieux cerner l’origine des besoins et demandes de l’interlocuteur.

 

Ce texte est un extrait de mon livre intitulé Le manager responsable, Souffrance au travail et responsabilités hiérarchiques, édité en 2014 aux éditions Les points sur les i.